Under denne omfattende overskrift lige et par ord eller tre...
Kommunikation er efter min mening rygraden i god projektledelse. Uden god kommunikation lykkes man ikke som projektleder - enklere kan det næppe siges!
En stor del af den projektkommunikation jeg udfører i mit nuværende job, er målrettet ledelsen, som samtidig er styregruppe for projekterne. Kommunikationen til dem skal være kort, præcis og frem for alt visuel. Det er en kommunikationsform, som jeg ikke har været vant til tidligere i min tid som projektleder i det offentlige. Dér var kulturen til skriftlige oplæg, som ofte kunne være ganske lange og med flere bilag. Nu er jeg så hoppet på PowerPoint-cirkuset med alt hvad det indebærer af begrænsninger. Det gode ved dette er, at jeg er blevet mere præcis i min kommunikation. Jeg har typisk 15 minutter på et chefmøde til at præsentere status på projektet, eventuelle komplikationer og til at fremtvinge en beslutning om et eller andet i forhold til projektet. Jeg er også blevet helt ferm - synes jeg selv - til at lave kasser i fine farver og bruge illustrative billeder (tak til Google Billeder!).
Det er selvfølgelig oplagt at lave en kommunikationsplan. Denne laver jeg i starten af et projekt, hvis projektet har en vis størrelse. Jeg vender tilbage til dette spændende emne en anden dag:-)
tirsdag den 3. november 2009
mandag den 28. september 2009
Opfølgning
At sikre at der sker opfølgning på projekter efter de er afsluttede, er en af de ting, som jeg synes er sværest. Jeg skal som projektleder sørge for at projektet er så godt forankret, at opfølgningen sker "af sig selv". Det vil sige, at jeg inden afslutning på projektet skal lave aftaler for, hvem der følger op på de forandringer, som projektet har initieret.
Jeg laver en udeståendeliste ved afslutning af projektet. Denne viser, hvad der evt. udestår - herunder også ting, der skal følges op på - hvem der er ansvarlige for den enkelte udestående samt en deadline. Jeg laver selvfølgelig aftaler med de, der står som ansvarlige, så vi er enige om ansvarsplaceringen, og det hele kommunikeres til styregruppen, som selvfølgelig godkender.
Men hvad så efter projektafslutning? Er det mit ansvar at følge op på, om aftalerne bliver overholdt?? Her er jeg lidt usikker på min rolle i opfølgningen. Ideelt set bør der ikke længere være en opgave for projektlederen efter afslutning af projektet, og man må gå ud fra at alle aftaler overholdes. I den virkelige verden derimod...
Gode råd, kommentarer eller andet modtages som altid meget gerne:-)
Jeg laver en udeståendeliste ved afslutning af projektet. Denne viser, hvad der evt. udestår - herunder også ting, der skal følges op på - hvem der er ansvarlige for den enkelte udestående samt en deadline. Jeg laver selvfølgelig aftaler med de, der står som ansvarlige, så vi er enige om ansvarsplaceringen, og det hele kommunikeres til styregruppen, som selvfølgelig godkender.
Men hvad så efter projektafslutning? Er det mit ansvar at følge op på, om aftalerne bliver overholdt?? Her er jeg lidt usikker på min rolle i opfølgningen. Ideelt set bør der ikke længere være en opgave for projektlederen efter afslutning af projektet, og man må gå ud fra at alle aftaler overholdes. I den virkelige verden derimod...
Gode råd, kommentarer eller andet modtages som altid meget gerne:-)
fredag den 11. september 2009
Interessentanalyse
En interessentanalyse er egentlig meget simpel, men kan have stor virkning. En interessentanalyse betyder, at man laver en liste over de folk, som har en interesse i projektet. Det kan så raffineres og systematiseres på forskellige måder, alt efter hvad man vil bruge listen til.
Jeg har erfaring med, at tiden man bruger på en interessentanalyse altid er godt givet ud. Det tager nemlig som regel ikke ret lang tid. Det at man tager sig tid til at lave en interessentanalyse gør, at man bliver mere bevidst om, hvem der skal involveres i det pågældende projekt.
Jeg laver interessentanalysen i projektets opstartsfase. Formålet kan være at afdække fx:
- hvem skal være med i projektgruppen?
- hvem skal inddrages på anden vis?
- hvem er overset i forhold til projektmandatet?
- hvem skal involveres i projektopstarten?
- hvem skal have information om projektet?
Sidste pind skal selvfølgelig nuanceres i en kommunikationsplan, og jeg bruger altid en interessentanalyse forud for kommunikationsplanen.
Der findes mange skabeloner til en interessentanalyse. Jeg plejer at bruge et Excel-ark med kolonner, som krydses af:
Interessentgruppe, Interessentnavn, Anvende resultat, Acceptere resultat, Betale for arbejde og resultat, Acceptere udførelse og metode, Berøres, Levere indsats, Overset kravstiller til mandat.
Andre interessentanalyser går mere på folks forventede følelsesmæssige reaktioner. Det er nok en smags sag, hvad man vælger at bruge som skabelon. En google-søgning på 'interessentanalyse' giver i hvert fald masser af muligheder for at finde en model, man kan lide.
Jeg synes ikke, at interessentanalysen egner til 'offentliggørelse' - specielt ikke, hvis man vælger den følelsesbetonede:-). Den er mest af alt et værktøj til projektlederen - evt projektejeren/styregruppen.
Jeg har erfaring med, at tiden man bruger på en interessentanalyse altid er godt givet ud. Det tager nemlig som regel ikke ret lang tid. Det at man tager sig tid til at lave en interessentanalyse gør, at man bliver mere bevidst om, hvem der skal involveres i det pågældende projekt.
Jeg laver interessentanalysen i projektets opstartsfase. Formålet kan være at afdække fx:
- hvem skal være med i projektgruppen?
- hvem skal inddrages på anden vis?
- hvem er overset i forhold til projektmandatet?
- hvem skal involveres i projektopstarten?
- hvem skal have information om projektet?
Sidste pind skal selvfølgelig nuanceres i en kommunikationsplan, og jeg bruger altid en interessentanalyse forud for kommunikationsplanen.
Der findes mange skabeloner til en interessentanalyse. Jeg plejer at bruge et Excel-ark med kolonner, som krydses af:
Interessentgruppe, Interessentnavn, Anvende resultat, Acceptere resultat, Betale for arbejde og resultat, Acceptere udførelse og metode, Berøres, Levere indsats, Overset kravstiller til mandat.
Andre interessentanalyser går mere på folks forventede følelsesmæssige reaktioner. Det er nok en smags sag, hvad man vælger at bruge som skabelon. En google-søgning på 'interessentanalyse' giver i hvert fald masser af muligheder for at finde en model, man kan lide.
Jeg synes ikke, at interessentanalysen egner til 'offentliggørelse' - specielt ikke, hvis man vælger den følelsesbetonede:-). Den er mest af alt et værktøj til projektlederen - evt projektejeren/styregruppen.
torsdag den 20. august 2009
projektevaluering
Så er jeg tilbage efter evalueringsmødet...
Jeg tror, det gik ok. Deltagerne var villige til at snakke, men jeg kunne ikke udfylde hele den time, der var afsat. Der er jo heller ingen grund til at spilde folks tid, når de stort set er enige:-)
Deltagerne på mødet blev til sidst bedt om at afgive scoring - jeg delte papir rundt, som de skulle skrive på. En del af deltagerne havde meldt afbud til mødet (prioritering...), og de har sendt scoringen på e-mail i stedet. Jeg havde på forhånd opbygget en tese om, at scoringerne ville være højere fra dem, der deltog i mødet end fra dem, der sendte på e-mail.
Jeg fik ret i den tese. Skyldes det, at man er 'bange' for at hænge projektlederen ud, når man sidder face-to-face? Eller er det fordi der i højere grad sker en selvrefleksion, når man i samtale med andre evaluerer? Jeg ved det ikke - men interessant er det.
Jeg tror, det gik ok. Deltagerne var villige til at snakke, men jeg kunne ikke udfylde hele den time, der var afsat. Der er jo heller ingen grund til at spilde folks tid, når de stort set er enige:-)
Deltagerne på mødet blev til sidst bedt om at afgive scoring - jeg delte papir rundt, som de skulle skrive på. En del af deltagerne havde meldt afbud til mødet (prioritering...), og de har sendt scoringen på e-mail i stedet. Jeg havde på forhånd opbygget en tese om, at scoringerne ville være højere fra dem, der deltog i mødet end fra dem, der sendte på e-mail.
Jeg fik ret i den tese. Skyldes det, at man er 'bange' for at hænge projektlederen ud, når man sidder face-to-face? Eller er det fordi der i højere grad sker en selvrefleksion, når man i samtale med andre evaluerer? Jeg ved det ikke - men interessant er det.
Projektafslutning
Jeg har fået styregruppens godkendelse til at afslutte et projekt. Det er jo en iboende præmis i projekter, at de har et start og et slut - ellers er det ikke et projekt. Jeg skal afslutningsvis lave en projektevaluering med projektgruppen. I min afdeling har vi en skabelon til dette - simpelthen et word-dokument med en række spørgsmål. Jeg skal her om lidt have evalueringsmøde med projektgruppen, hvor vi skal gennemgå spørgsmålene, og de skal give scores til bl.a. min performance (!), samarbejdet og resultatet. Det bliver ret spændende - det er første gang, jeg skal evaluere på denne måde.
Udfordringen er, at det kan være svært for projektgruppen at se relevansen af evalueringen. Den giver jo først og fremmest værdi til mig som projektleder, og til min chef, som kan hvilken score projektdeltagerne giver mig. I løbet af i dag er der rullet en del afbud ind til mødet, da deltagerne alle er chefer, og har andre højere prioriteringer. Det er ret ærgerligt, men jeg kan jo godt forstå det. Som nævnt tror jeg ikke, at evalueringen giver stor værdi til projektdeltagerne. Måske jeg skulle prøve at give dem en score på deres indsats..??
Jeg vender tilbage efter mødet...
Udfordringen er, at det kan være svært for projektgruppen at se relevansen af evalueringen. Den giver jo først og fremmest værdi til mig som projektleder, og til min chef, som kan hvilken score projektdeltagerne giver mig. I løbet af i dag er der rullet en del afbud ind til mødet, da deltagerne alle er chefer, og har andre højere prioriteringer. Det er ret ærgerligt, men jeg kan jo godt forstå det. Som nævnt tror jeg ikke, at evalueringen giver stor værdi til projektdeltagerne. Måske jeg skulle prøve at give dem en score på deres indsats..??
Jeg vender tilbage efter mødet...
tirsdag den 4. august 2009
Prince2. Baggrund for metoden.
Det lyder som et cigaretmærke, men dækker over en af de mest anvendte projektledelsesmetoder. Metoden har sit udspring i den britiske stat, idet den er udviklet og registreret som varemærke hos OGC (the Office of Government Commerce). Prince2 er defacto standard i UK, og er i dag en international anerkendt metode, der bruges både i det offentlige og det private over hele verden.
Lidt om historien
I 1989 blev Prince grundlagt som metode af CCTA (the Central Computer and Telecommunications Agency), det som nu hedder OGC (the Office of Government Commerce). Prince blev bygget ud fra PROMT - en projektledelsesmetode bygget af Simpact Systems i 1975. I 1979 begyndte CCTA at bruge PROMT i alle statslige it-projekter.
Prince står for PRojects In Controlled Environments.
Prince2 blev udgivet i 1996. Den seneste opdatering til metoden kom 16. juni 2009 under navnet "PRINCE2:2009 Refresh". Man har valgt at fastholde navnet Prince2 i den nye version (selvom Prince3 havde været nærliggende). Det skyldes et ønske om at fastslå, at metoden er tro mod de oprindelige principper. Prince2 i den nyeste version er dog en total revision af metoden for at tilpasse den nutidens behov, ændre uhensigtmæssigheder og misforståelser og tilpasse den andre OGC-metoder (ITIL, P3O, P3M3, MSP, M_o_R etc.).
Certificering
Der er 2 kvalifikationsnivveauer i Prince2: Prince2 Foundation og Prince2 Practitioner.
Foundation giver den grundlæggende viden om projektmetoden, terminologi.
Practioner er det højeste certificeringsniveau.
Kilder:
Officiel Prince2-hjemmeside: www.prince2.com
Wikipidia: http://en.wikipedia.org/wiki/Prince2
Lidt om historien
I 1989 blev Prince grundlagt som metode af CCTA (the Central Computer and Telecommunications Agency), det som nu hedder OGC (the Office of Government Commerce). Prince blev bygget ud fra PROMT - en projektledelsesmetode bygget af Simpact Systems i 1975. I 1979 begyndte CCTA at bruge PROMT i alle statslige it-projekter.
Prince står for PRojects In Controlled Environments.
Prince2 blev udgivet i 1996. Den seneste opdatering til metoden kom 16. juni 2009 under navnet "PRINCE2:2009 Refresh". Man har valgt at fastholde navnet Prince2 i den nye version (selvom Prince3 havde været nærliggende). Det skyldes et ønske om at fastslå, at metoden er tro mod de oprindelige principper. Prince2 i den nyeste version er dog en total revision af metoden for at tilpasse den nutidens behov, ændre uhensigtmæssigheder og misforståelser og tilpasse den andre OGC-metoder (ITIL, P3O, P3M3, MSP, M_o_R etc.).
Certificering
Der er 2 kvalifikationsnivveauer i Prince2: Prince2 Foundation og Prince2 Practitioner.
Foundation giver den grundlæggende viden om projektmetoden, terminologi.
Practioner er det højeste certificeringsniveau.
Kilder:
Officiel Prince2-hjemmeside: www.prince2.com
Wikipidia: http://en.wikipedia.org/wiki/Prince2
fredag den 10. juli 2009
Ferietid
Som projektleder må du ideelt set tilpasse din ferie efter dine projekter, og ikke mindst projektdeltagernes og ledelsens ferie. Ferietid kan også betyde, at du bliver nødt til at ændre tidsplanen - hvis du da ikke på forhånd har kalkuleret med ferien i den indledende planlægning:-)
Husk selvfølgelig at sætte ikke-til-stede assistenten til i e-mailen, og indtal en ny besked på telefonsvareren, så folk der evt. ringer ikke forventer, at du ringer tilbage.
Og nyd så en god lang ferie..!!
Husk selvfølgelig at sætte ikke-til-stede assistenten til i e-mailen, og indtal en ny besked på telefonsvareren, så folk der evt. ringer ikke forventer, at du ringer tilbage.
Og nyd så en god lang ferie..!!
torsdag den 9. juli 2009
Projektstatus
I mit job skal jeg hver 14. dag lave en projektstatus for alle projekter, jeg leder. Umiddelbart kan det godt føles som en 'øv-opgave', fordi det lugter af, at ledelsen skal kontrollere om jeg laver noget...
Status'en giver svar på, hvad der er opnået de seneste 14 dage, og hvad der forventes opnået i projektet i den kommende periode. Derudover kan status'en bruges til at hejse et flag over for ledelsen, hvis fx tid, økonomi eller motivation hos projektdeltagere ikke er i 'grøn' status. Jeg har vænnet mig til at bruge status'en som min egen tjekliste på, hvad jeg skal huske at gøre de næste 14 dage. Brugt på den måde bliver status'en et nyttigt værktøj i min egen planlægning, og ikke en 'øv-opgave' for at please ledelsen:-)
Status'en giver svar på, hvad der er opnået de seneste 14 dage, og hvad der forventes opnået i projektet i den kommende periode. Derudover kan status'en bruges til at hejse et flag over for ledelsen, hvis fx tid, økonomi eller motivation hos projektdeltagere ikke er i 'grøn' status. Jeg har vænnet mig til at bruge status'en som min egen tjekliste på, hvad jeg skal huske at gøre de næste 14 dage. Brugt på den måde bliver status'en et nyttigt værktøj i min egen planlægning, og ikke en 'øv-opgave' for at please ledelsen:-)
tirsdag den 7. juli 2009
Tavlemøder
Jeg har gennem de seneste måneder været projektleder på indførelse af tavlemøder i virksomheden, som er omdrejningspunkt for indførelse af Målbaseret ledelse. Tavlemøder er et dagligt 15-minutters møde i hver enkelt gruppe af en virksomhed foran en whiteboard-tavle. På mødet gennemgås de mål, som er sat op for gruppen, og som indgår i et målhierarki med sammenhæng til hele virksomhedens mål. På tavlen hænger målene synlige for alle, og hver dag er der tal for gårsdagens performance, som enten er 'grøn' eller 'rød' - alt efter, om gruppen ligger under mål ('rød') eller på/over mål ('grøn'). Hvis gruppen har røde tal, skal der tages aktion ved at man aftaler konkrete handlinger for, hvad der skal gøres for at komme 'på mål'. Som udgangspunkt er det lederen, der faciliterer tavlemøderne, men det er vigtigt, at medarbejderne selv finder aktioner at handle på.
I projektet havde jeg identificeret medarbejdernes modvilje mod dette som en høj-risikofaktor, da det kan opfattes negativt at blive målt og vejet hver eneste dag og stillet til ansvar, hvis du ikke er 'på mål'. For at imødekomme denne risiko har alle medarbejdere deltaget i informationsmøder, hvor de er blevet introduceret for konceptet. Der er delt slik-skolekridt ud til de første grupper, som startede som pilot på projektet, og alle ledere har deltaget i en workshop hvor de har øvet sig i at afholde tavlemøder. Så alt i alt er der spredt en god stemning omkring konceptet, og det er blevet modtaget over al forventning. En evaluering af tavlemøderne blandt medarbejderne viser, at de generelt er meget positivt indstillet. Så en god succes, der forhåbentligt fortsætter.
I projektet havde jeg identificeret medarbejdernes modvilje mod dette som en høj-risikofaktor, da det kan opfattes negativt at blive målt og vejet hver eneste dag og stillet til ansvar, hvis du ikke er 'på mål'. For at imødekomme denne risiko har alle medarbejdere deltaget i informationsmøder, hvor de er blevet introduceret for konceptet. Der er delt slik-skolekridt ud til de første grupper, som startede som pilot på projektet, og alle ledere har deltaget i en workshop hvor de har øvet sig i at afholde tavlemøder. Så alt i alt er der spredt en god stemning omkring konceptet, og det er blevet modtaget over al forventning. En evaluering af tavlemøderne blandt medarbejderne viser, at de generelt er meget positivt indstillet. Så en god succes, der forhåbentligt fortsætter.
mandag den 6. juli 2009
Tidsestimat
Som projektleder er det vigtigt, at du laver et estimat over, hvor mange timer du regner med at bruge på projektet. Det kan være svært at gøre i starten af projektet, men det bør gøres dér! Dels giver det dig selv overblik, og dels en evt. chef. Gennem projektet skal du sørge for at tilrette estimatet, så det stemmer så vidt muligt. Når projektet er slut kan du opgøre det faktiske antal timer brugt, og sammenholde med estimatet. Denne øvelse vil gradvist gøre dig bedre til at lave tidsestimater.
Udover din egen tid anbefales at du estimerer den tid, som dine projektdeltagere skal anvende. det er en rigtig god ide at aftale forventet tidsforbrug i opstartsfasen, således at der er forventningsafstemning af leverancen fra hver projektdeltager. husk også at inddrage projektdeltagernes chefer i dette, da det jo er dem, som afgiver ressourcen til det pågældende projekt. Sørg for at få en skriftlig aftale om, hvor stort omfanget af projektdeltagernes indsats er. og ret til - dvs. gå til cheferne, hvis du kan se, at tidsestimatet ikke holder. Det er vigtigt for et projekts succes, at det er synliggjort, hvor meget arbejde, der ligger i det.
Jeg synes, at det er en svær øvelse at lave et tidsestimat - især i starten af projektet, hvor der er mange ubekendte. Men det er bare så vigtigt at få forventningsafstemt på forhånd, både hvor mange timer, du selv lægger i projektet som projektleder, og hvor meget tid projektdeltagerne skal regne med at afsætte. Jeg bruger den metode, at jeg visualiserer en lagkage-figur, og så beslutter hvor stor en del af lagkagen, som det pågældende projekt skal fylde. Lagkagestykket kan så omregnes (sjusses...) til en procentdel, som så igen omregnes til antal timer. Det virker ok for mig. Jeg hører meget gerne fra dig, hvis du har erfaringer med at tidsestimere projekter - og hvilken "metode" du bruger.
Udover din egen tid anbefales at du estimerer den tid, som dine projektdeltagere skal anvende. det er en rigtig god ide at aftale forventet tidsforbrug i opstartsfasen, således at der er forventningsafstemning af leverancen fra hver projektdeltager. husk også at inddrage projektdeltagernes chefer i dette, da det jo er dem, som afgiver ressourcen til det pågældende projekt. Sørg for at få en skriftlig aftale om, hvor stort omfanget af projektdeltagernes indsats er. og ret til - dvs. gå til cheferne, hvis du kan se, at tidsestimatet ikke holder. Det er vigtigt for et projekts succes, at det er synliggjort, hvor meget arbejde, der ligger i det.
Jeg synes, at det er en svær øvelse at lave et tidsestimat - især i starten af projektet, hvor der er mange ubekendte. Men det er bare så vigtigt at få forventningsafstemt på forhånd, både hvor mange timer, du selv lægger i projektet som projektleder, og hvor meget tid projektdeltagerne skal regne med at afsætte. Jeg bruger den metode, at jeg visualiserer en lagkage-figur, og så beslutter hvor stor en del af lagkagen, som det pågældende projekt skal fylde. Lagkagestykket kan så omregnes (sjusses...) til en procentdel, som så igen omregnes til antal timer. Det virker ok for mig. Jeg hører meget gerne fra dig, hvis du har erfaringer med at tidsestimere projekter - og hvilken "metode" du bruger.
Hvorfor denne blog?
Grunden til denne blog er flere. Dels er jeg glad for at skrive, dels savner jeg en blog, som handler om det jeg selv brænder for - nemlig projektledelse, vidensarbejde, organisationsudvikling, forandringsledelse med mere... Jeg er spændt på, hvor denne blog fører mig hen, og jeg håber, at der med tiden kan komme debat og kommentarer fra jer læsere.
Abonner på:
Kommentarer (Atom)