søndag den 3. oktober 2010
Teamroller
Menneskets adfærd og personlige kvaliteter er alt for sjældent et kriterie i nedsættelsen af teams og projektgrupper. Min erfaring er, at udpegning til projektgrupper langt de fleste gange foregår ud fra folks funktionelle rolle - altså jobfunktion og organisatoriske tilhørsforhold. Så udpeger man fx en repræsentant for hver afdeling til et internt projekt. Jeg mener, at personlighed og adfærd i projektgrupper er en overset faktor i projektgrupper. I mit arbejde som projektleder ved jeg, at baggrunden for succes meget ofte skal findes i den konkrete sammensætning af medlemmer af projektgruppen - hvordan arbejder de sammen? Hvordan er de som personer?
torsdag den 29. april 2010
5 mål til succes
Computerworld skriver også af og til om projektledelse - naturligvis med it-projekter som fokusområde.
I denne kortfattede artikel identificeres 5 mål, som enhver projektleder bør sigte efter:
Computerworld-artikel om projektledelse
Der er intet nyt i de 5 mål - de handler om overholdelse af økonomi, tid og krav samt om motivering af projektdeltagere og glade kunder.
Selvom det ikke just er nye ting, så kan de 5 mål ikke gentages for tit.
Så er du ny projektleder: Læs de 5 mål og følg dem! Lettere sagt end gjort;-)
I denne kortfattede artikel identificeres 5 mål, som enhver projektleder bør sigte efter:
Computerworld-artikel om projektledelse
Der er intet nyt i de 5 mål - de handler om overholdelse af økonomi, tid og krav samt om motivering af projektdeltagere og glade kunder.
Selvom det ikke just er nye ting, så kan de 5 mål ikke gentages for tit.
Så er du ny projektleder: Læs de 5 mål og følg dem! Lettere sagt end gjort;-)
onsdag den 28. april 2010
Gængse udfordringer for projektlederen
Efter en kort periode som projektleder i en televirksomhed er jeg nu igen projektleder i det offentlige, nemlig som projektleder i it-afdelingen i Region Nordjylland.
Der er både forskellige og ligheder i jobbet. De fleste forskelle beror nu ikke på selve jobbet som projektleder, men på forskelle i indhold, kultur m.v. Det er nøjagtigt de samme udfordringer, man møder som projektleder hvad enten det er i en privat virksomhed eller i en offentlig - det er i hvert fald min påstand og erfaring!
De vigtigste udfordringer som projektleder er ofte:
Der er både forskellige og ligheder i jobbet. De fleste forskelle beror nu ikke på selve jobbet som projektleder, men på forskelle i indhold, kultur m.v. Det er nøjagtigt de samme udfordringer, man møder som projektleder hvad enten det er i en privat virksomhed eller i en offentlig - det er i hvert fald min påstand og erfaring!
De vigtigste udfordringer som projektleder er ofte:
- at engagere projektgruppen (skabe begejstring uden at blive jubel-optimist..)
- at få ressourcer til projektet (ofte udpeges "Tordenskjolds soldater", som er hængt op på alt for meget i forvejen)
- at få projektet ordentligt overdraget til drift (husk at tage driftsfolkene med tidligt i projektet - er der overhovedet afsat ressourcer til drift??)
- at holde en personlig distance (det er IKKE projektlederen, der ejer projektet - nogen har sat det i værk - typisk en styregruppe/ledelse)
Ja - der kan sikkert nævnes mange flere - dette var blot skud fra hoften på nogle af de udfordringer, jeg oftest møder... Hmm, måske siger det mere om mig end om projektledelse??
tirsdag den 26. januar 2010
Projektplan
Planlægning, planlægning, planlægning. Intet projekt uden en projektplan. En projektplan kan give overblik over formål, projektets rammer og ressourcer, og den kan angive en tidsplan og en milepælsplan. Samt en masse andre detaljer om projektet
En projektplan kan laves på mange niveauer, og det er vigtigt at finde et passende niveau i forhold til det aktuelle projekt.
Christensen og Kreiner anfører i "Projektledelse i løst koblede systemer" (1991), at projektplaner hovedsageligt har en symbolsk funktion, idet projektplanen som sådan ikke har nogen effekt på virkeligheden. Endnu mere interessant bliver det, når de skriver: "Når planerne i enhver situation definerer den "rigtige" løsning, er der ingen belønning i at forsøge sig med selv at finde mening og retning." (s. 65-66). Projektplanen som demotiverende faktor!
Christensen og Kreiner mener, at en projektplan skal rejse spørgsmål i forhold til den konkrete projektgennemførelse - men de skal ikke nødvendigvis selv indeholde svaret. Projektplanens berettigelse sker først og fremmest, når den forholder sig til, hvilke undtagelser og afvigelser, som kan identificeres, og som derfor kræver stillingtagen og nye løsninger.
Deres konklusion er, at vi i stedet for at planlægge udfra hensynet om at minimere afvigelser - normalt betegnet realistisk planlægning - skal planlægge afvigelser, men på en troværdig måde.
Jeg finder Christensen og Kreiners synspunkter meget interessante og rigtige. Ikke nødvendigvis den fulde sandhed om projektledelse, men et frisk pust og modvægt til de mange tunge teorier og planlægningsværktøjer.
Jeg mener dog, at en projektplan har flere funktioner end "blot" et styringsværktøj. Projektplanen er også et kommunikationsværktøj over for interessenter; den er et procesværktøj overfor projektgruppen, og den er et værktøj til at skabe commitment i projektgruppe og evt. styregruppe.
En projektplan kan laves på mange niveauer, og det er vigtigt at finde et passende niveau i forhold til det aktuelle projekt.
Christensen og Kreiner anfører i "Projektledelse i løst koblede systemer" (1991), at projektplaner hovedsageligt har en symbolsk funktion, idet projektplanen som sådan ikke har nogen effekt på virkeligheden. Endnu mere interessant bliver det, når de skriver: "Når planerne i enhver situation definerer den "rigtige" løsning, er der ingen belønning i at forsøge sig med selv at finde mening og retning." (s. 65-66). Projektplanen som demotiverende faktor!
Christensen og Kreiner mener, at en projektplan skal rejse spørgsmål i forhold til den konkrete projektgennemførelse - men de skal ikke nødvendigvis selv indeholde svaret. Projektplanens berettigelse sker først og fremmest, når den forholder sig til, hvilke undtagelser og afvigelser, som kan identificeres, og som derfor kræver stillingtagen og nye løsninger.
Deres konklusion er, at vi i stedet for at planlægge udfra hensynet om at minimere afvigelser - normalt betegnet realistisk planlægning - skal planlægge afvigelser, men på en troværdig måde.
Jeg finder Christensen og Kreiners synspunkter meget interessante og rigtige. Ikke nødvendigvis den fulde sandhed om projektledelse, men et frisk pust og modvægt til de mange tunge teorier og planlægningsværktøjer.
Jeg mener dog, at en projektplan har flere funktioner end "blot" et styringsværktøj. Projektplanen er også et kommunikationsværktøj over for interessenter; den er et procesværktøj overfor projektgruppen, og den er et værktøj til at skabe commitment i projektgruppe og evt. styregruppe.
søndag den 10. januar 2010
Forming Storming Norming Performing
Forming Storming Norming Performing er en kendt model, der beskriver de 4 stadier, som en gruppe gennemgår:
Fase 1, Forming: alle søger accept og forsøger at undgå konflikter, lærer hinanden at kende, arbejder individuelt. Meget komfortabel fase – ikke så produktiv.
Fase 2, Storming: forskellige ideér konkurrerer. Deltagerne åbner sig for hinanden, og konfronterer hinandens ideér og holdninger. Nogle gange en meget hurtig fase, andre gange bliver gruppen i denne fase. Kræver tolerance og tålmodighed. Kan blive destruktiv fase, hvis konflikter ikke løses.
Fase 3, Norming: deltagerne tilpasser sig hinanden og begynder at samarbejde. Tillid og motivation stiger. Gruppen kan blive for komfortabel i denne fase og mister kreativitet. Nogle kan føle sig truet af det større ansvar som de bliver givet, og derfor vil de forsøge at få gruppen til at vende tilbage til fase 2.
Fase 4, Performing: højtydende teams, som fungerer sikkert og effektivt, træffer selv beslutninger.
Alle faser er nødvendige og uundgåelige for at gruppen kan vokse, møde udfordringer, takle problemer, finde løsninger, planlægge og levere resultater.
Læs mere om modellen her:
http://en.wikipedia.org/wiki/Forming,_storming,_norming_and_performing
Som projektleder er modellen god at have i baghovedet, når man planlægger møderne i sin projektgruppe. Hvad er gruppens modenhed i forhold til at yde? Er der projektdeltagere som er utrygge ved at være i Norming-fasen? hvordan får jeg projektgruppen ind i fase 4? Dette er eksempler på spørgsmål, som projektlederen kan stille sig selv.
Jeg mener, at modellen kan være udmærket til at forklare en gruppes dynamik. Det er dog vigtigt at anerkende, at der kan være undtagelser fra modellen - som ved alle teorier... Hvis projektdeltagerne fx kender hinanden i forvejen, kan de springe fase 1 over.
Min erfaring med projektgrupper er, at projektdeltagere, som kender hinanden godt, i reglen fungerer bedre sammen. Ofte kan de dog have brug for at blive rystet lidt og udfordret på deres holdninger og metoder, da der kan være en tendens til "plejer". Og "plejer" er jo sjældent godt i et projekt:-)
Sat ind i teorien om gruppens 4 faser, så har den sammentømrede projektgruppe tendens til at blive i Norming, og har brug for støtte til at flytte sig til fase 4 - Performing.
Har du kommentarer til modellen eller mine synspunkter, så skriv gerne en kommentar.
Fase 1, Forming: alle søger accept og forsøger at undgå konflikter, lærer hinanden at kende, arbejder individuelt. Meget komfortabel fase – ikke så produktiv.
Fase 2, Storming: forskellige ideér konkurrerer. Deltagerne åbner sig for hinanden, og konfronterer hinandens ideér og holdninger. Nogle gange en meget hurtig fase, andre gange bliver gruppen i denne fase. Kræver tolerance og tålmodighed. Kan blive destruktiv fase, hvis konflikter ikke løses.
Fase 3, Norming: deltagerne tilpasser sig hinanden og begynder at samarbejde. Tillid og motivation stiger. Gruppen kan blive for komfortabel i denne fase og mister kreativitet. Nogle kan føle sig truet af det større ansvar som de bliver givet, og derfor vil de forsøge at få gruppen til at vende tilbage til fase 2.
Fase 4, Performing: højtydende teams, som fungerer sikkert og effektivt, træffer selv beslutninger.
Alle faser er nødvendige og uundgåelige for at gruppen kan vokse, møde udfordringer, takle problemer, finde løsninger, planlægge og levere resultater.
Læs mere om modellen her:
http://en.wikipedia.org/wiki/Forming,_storming,_norming_and_performing
Som projektleder er modellen god at have i baghovedet, når man planlægger møderne i sin projektgruppe. Hvad er gruppens modenhed i forhold til at yde? Er der projektdeltagere som er utrygge ved at være i Norming-fasen? hvordan får jeg projektgruppen ind i fase 4? Dette er eksempler på spørgsmål, som projektlederen kan stille sig selv.
Jeg mener, at modellen kan være udmærket til at forklare en gruppes dynamik. Det er dog vigtigt at anerkende, at der kan være undtagelser fra modellen - som ved alle teorier... Hvis projektdeltagerne fx kender hinanden i forvejen, kan de springe fase 1 over.
Min erfaring med projektgrupper er, at projektdeltagere, som kender hinanden godt, i reglen fungerer bedre sammen. Ofte kan de dog have brug for at blive rystet lidt og udfordret på deres holdninger og metoder, da der kan være en tendens til "plejer". Og "plejer" er jo sjældent godt i et projekt:-)
Sat ind i teorien om gruppens 4 faser, så har den sammentømrede projektgruppe tendens til at blive i Norming, og har brug for støtte til at flytte sig til fase 4 - Performing.
Har du kommentarer til modellen eller mine synspunkter, så skriv gerne en kommentar.
lørdag den 9. januar 2010
Motivation
En af de vigtigste opgaver som projektleder er at motivere projektgruppen. Dette handler naturligvis i høj grad om ledelse, og det er bestemt en fordel at kende til forskellige ledelsesværktøjer. Jeg har ikke en baggrund som leder eller en teoretisk baggrund for at kunne udføre ledelse. Jeg har lært det hen af vejen - still learning - og ved, at jeg bestemt har plads til forbedringer.
Et let sted at starte i forhold til at motivere projektdeltagerne er ved at fastsætte roller og rammer m.v. for projektet. Det er et helt logisk sted at starte, da det næsten giver sig selv, at man som projektdeltager har brug for at kende sin rolle i projektet. For mig at se handler dette i høj grad om sund fornuft.
Hvis man har brug for et værktøj til dette, kan jeg anbefaler "5 gange R". De står for:
Retning: hvad er målet?
Roller: Hvordan fordeles opgaver og ansvar i gruppen?
Regler: Hvilke regler er stillet op for projektet?
Relationer: Hvordan skal samarbejdet i gruppen være - værdier/normer?
Rammer: hvilke rammer arbejder vi inden for - økonomiske, fysiske, sociale?
Min erfaring er, at der i det offentlige ofte er en forventning om, at projektlederen udarbejder et 'kommissorium' for projektgruppen. Denne beskriver netop formål, sammensætning, roller, regler osv. for samarbejdet. I det private er min erfaring, at der ikke er de store krav om dokumentation. Men behovet for at definere de "5 gange R" i projektet er ikke mindre end i det offentlige. Jeg begynder derfor altid første møde i en projektgruppe med at definere de "5 gange R", og tage diskussionen med projektdeltagerne.
Dette kan være med til at danne forudsætningen for motivation af projektdeltagerne, men er dog blot en ganske lille brik...
Et let sted at starte i forhold til at motivere projektdeltagerne er ved at fastsætte roller og rammer m.v. for projektet. Det er et helt logisk sted at starte, da det næsten giver sig selv, at man som projektdeltager har brug for at kende sin rolle i projektet. For mig at se handler dette i høj grad om sund fornuft.
Hvis man har brug for et værktøj til dette, kan jeg anbefaler "5 gange R". De står for:
Retning: hvad er målet?
Roller: Hvordan fordeles opgaver og ansvar i gruppen?
Regler: Hvilke regler er stillet op for projektet?
Relationer: Hvordan skal samarbejdet i gruppen være - værdier/normer?
Rammer: hvilke rammer arbejder vi inden for - økonomiske, fysiske, sociale?
Min erfaring er, at der i det offentlige ofte er en forventning om, at projektlederen udarbejder et 'kommissorium' for projektgruppen. Denne beskriver netop formål, sammensætning, roller, regler osv. for samarbejdet. I det private er min erfaring, at der ikke er de store krav om dokumentation. Men behovet for at definere de "5 gange R" i projektet er ikke mindre end i det offentlige. Jeg begynder derfor altid første møde i en projektgruppe med at definere de "5 gange R", og tage diskussionen med projektdeltagerne.
Dette kan være med til at danne forudsætningen for motivation af projektdeltagerne, men er dog blot en ganske lille brik...
mandag den 4. januar 2010
Jack Sparrow - den perfekte projektleder
Der er skrevet mange tykke bøger om emnerne projektledelse og projektstyring - og forskellen mellem dem. Har vi brug for disse mange teorier?
Jeg fik en sjov tanke efter at jeg i går så 'Pirates of the Caribian 2': Jack Sparrow! Han er da en genial projektleder! Det lykkes jo for ham, selvom han ikke nødvendigvis har en plan. De andre figurer i filmen diskuterer, hvorvidt Jack Sparrow har en plan med det hele, eller han bare er bindegal. Det er jo en perfekt allegori for en projektleder - geni eller tåbe!
Det, der gør Jack Sparrow til en god projektleder, er, at han handler ud fra de ting, der sker i nuet. Han er til en hver tid klar til at droppe sin plan, hvis omstændighederne viser, at en anden udvej er bedre. Også selvom verden - bogstaveligt talt - vender på hovedet, og den plan han havde udtænkt er lige til skraldespanden. Han må derfor være et forbillede for os projektledere, der ved, at verden er foranderlig, og det derfor er håbløst at tro, at man kan styre den.
Det er samtidig en torn i øjet for de, der tjener penge på at udtænke projektledelsesmetoder og styringsværktøjer. Kan man så lige så godt lade være at prøve at styre noget som helst i et projekt? Svaret er - naturligvis - et nej. Det giver god mening at arbejde med forskellige redskaber og metodikker, men det er helt sikkert, at man hele tiden må være forberedt på at kyle det hele over bord - og frem for alt: handle ud fra de ting, der sker.
Lad os få noget mere Jack Sparrow ind i projektledelsen!
Jeg fik en sjov tanke efter at jeg i går så 'Pirates of the Caribian 2': Jack Sparrow! Han er da en genial projektleder! Det lykkes jo for ham, selvom han ikke nødvendigvis har en plan. De andre figurer i filmen diskuterer, hvorvidt Jack Sparrow har en plan med det hele, eller han bare er bindegal. Det er jo en perfekt allegori for en projektleder - geni eller tåbe!
Det, der gør Jack Sparrow til en god projektleder, er, at han handler ud fra de ting, der sker i nuet. Han er til en hver tid klar til at droppe sin plan, hvis omstændighederne viser, at en anden udvej er bedre. Også selvom verden - bogstaveligt talt - vender på hovedet, og den plan han havde udtænkt er lige til skraldespanden. Han må derfor være et forbillede for os projektledere, der ved, at verden er foranderlig, og det derfor er håbløst at tro, at man kan styre den.
Det er samtidig en torn i øjet for de, der tjener penge på at udtænke projektledelsesmetoder og styringsværktøjer. Kan man så lige så godt lade være at prøve at styre noget som helst i et projekt? Svaret er - naturligvis - et nej. Det giver god mening at arbejde med forskellige redskaber og metodikker, men det er helt sikkert, at man hele tiden må være forberedt på at kyle det hele over bord - og frem for alt: handle ud fra de ting, der sker.
Lad os få noget mere Jack Sparrow ind i projektledelsen!
Abonner på:
Kommentarer (Atom)